Von Unternehmern und Beratern: Umsetzungsberatung
von Dipl.Volkswirt Thomas Beck

Insolvenzen, Krisenmanagement und Sanierungsmaßnahmen … die Tagespresse ist übervoll mit teils prominenten Praxisbeispielen. Woran liegt das, was kann man - im Idealfall vorbeugend - tun und wer hilft kompetent, kon-sequent und zuverlässig?

Viele mittelständische Unternehmer verschließen sich einer, natürlich immer auch selbstkritischen, Unternehmensanalyse, weil nicht sein kann, was nicht sein darf. Aber das Prinzip Hoffnung alleine ist oft schneller tödlich als man meint: Umsatzverluste, Margenverfall, Absatzeinbrüche und die daraus folgenden Li-quiditätsprobleme sind Alarmzeichen. Wer etwas tut, kann verlieren, wer aber nichts tut hat schon verloren!

Auch der Unternehmer ist nur Mensch und mithin Partei. Ihm verhilft erst der Einsatz neutraler, unabhängiger Externer zu einem unvoreingenommenen sach- und lösungsorientierten sowie unternehmerisch kreativen Blick über den Tellerrand. Mit breitem Know-how bringt der Berater nämlich Erfahrungspoten-zial ein, das Ihnen ermöglicht, von anderen zu lernen.

Gute Beratung ist Umsetzungsberatung: Die gemeinsam erarbeiteten Konzepte und daraus notwendigen Maßnahmen müssen vom Berater beim Klienten vor Ort umgesetzt werden. Denn nur diese Umsetzung bringt auch die Ergebniseffekte, die Beratung zur rentablen Investition machen.

Jede Beratung beginnt mit einer Bestandsaufnahme, der Unternehmens-analyse. Das Beratungsziel sind dann Veränderungen, die diese Standort-bestimmung zu Beginn einfach voraussetzen. Hier gilt es die erforderlichen Daten so aufzubereiten, dass sie beurteilbar und planbar werden. Wichtiger Bestandteil ist es, zu erläutern, wie die Fehler der Vergangenheit in Zukunft vermieden werden und mit welchen noch latent vorhandenen Risiken ein geplantes Ergebnis belastet sein kann.

Die Strategie (-beratung) befasst sich im Kern mit den Themen Markt, Absatz und Wettbewerb vor dem Hintergrund von Stärken, Kernkompetenzen, Strukturen und Schwächen sowie Chancen und Risiken, u. a.:

Auf welchen Märkten werden welche Produkte wie vermarktet? Wie werden die Produkte und Märkte beurteilt und entwickelt? Wie ist der interne und externe Vertrieb organisiert? Wie ist der Wettbewerb einzuschätzen? Welche Preisent- wicklungen gab es bzw. sind absehbar?
Dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden strategisch genannt und beziehen sich entweder auf den Preis („Preis-Mengen-Strategie“ bzw. Kostenführerschaft) oder auf die Leistung („Präferenz-Strategie“ bzw. Qualitätsführerschaft).

Unternehmen in der Krise verfolgen oft eine sog. „Weltmeister-Strategie“, indem sie eine bessere Leistung erbringen als der Wettbewerb und gleichzeitig eine Niedrigpreispolitik verfolgen. Insgesamt geht es um plausible und konkrete Ziele, die mittel- und langfristig erreicht werden sollen: z. B. eine unrentable Produktgruppe aufzugeben und durch eine dem deutschen Kostenniveau ange-messene zu ersetzen. Eine Strategische Planung ist mithin immer eine Mehr-jahresplanung. Als Steuerungsinstrument wird sie Ihnen helfen, Entscheidungen leichter zu treffen, dabei einer klaren Linie zu folgen und in Zukunft weiter bestehen zu können.


Die übliche (Unternehmens-) Planung ist eine detaillierte und maßnahmen-orientierte Einjahresplanung (einschließlich Liquiditätsplan) und wird auch Budget genannt. Sie dient dazu, sich als Unternehmer und natürlich auch den Mitarbeitern messbare Ziele zu setzen, deren Erfolg später kontrollierbar ist und diskutiert werden kann. Auch die Erarbeitung und Realisierung von Einsparpo-tenzialen gehört als Standardzielsetzung ins Budget. Denn nur wer plant und seinen Kurs festlegt, erkennt die Abweichungen - und kann fragen, was falsch war und korrigiert werden muss. Der Erfolg dabei schafft Zuversicht und Selbstbewusstsein.

Für die Planung, laufende Steuerung und Kontrolle aller unternehmerischen Aktivitäten ist das Controlling verantwortlich, das extern begleitet und fokussiert werden kann. Sachinvestitionen und Akquisitionen, d. h. Unter-nehmenskäufe und deren Integration, gehören samt Vor- und Nachkalkulationen ebenso dazu wie die monatliche Berichterstattung in der Struktur einer Deckungsbeitragsrechnung samt Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und Gegensteuerungsmaßnahmen. In Zeiten rasanten Wandels reicht es nicht mehr aus, einmal jährlich eine Bilanz zu erstellen, um den „Gesundheitszustand“ des Unternehmens zu bestimmen. Dann nämlich kann es bereits zu spät sein, rettende Maßnahmen einzuleiten. Das aktionsorientierte Controlling ist also eine für den Unternehmenserfolg kritische Funktion, die in Fachkreisen auch oft als das „gute oder schlechte Gewissen“ des Unternehmers bezeichnet wird.

Sowohl Krisen- als auch Produktivitätsmanagement sind immer gleichzeitig Profitabilitätsmanagement, da Profitabilität und Produktivität nichts anderes sind als die beiden Seiten derselben Medaille. Konkret: Wenn mit denselben Perso-nalkosten mehr Roherträge oder aber dieselben Roherträge mit weniger Personalkosten erzielt werden können, dann steigen Produktivität und Profitabilität gleichzeitig. Die Frage, was im speziellen Einzelfall die zielführenden Maßnahmen sind, die es dann umzusetzen gilt, ist der Anlass für die meisten Optimierungs- und Sanierungsprojekte in der Unternehmensberatung. Bei letzteren spielen Komplexität und Liquiditätsmanagement eine Engpassrolle. Das Controlling der Maßnahmen und Ergebnisverbesserungen ist immer unver-zichtbar. Außerdem gilt wieder: Je eher, desto besser oder: Vertane Zeit kostet zweimal Geld! Übrigens: Bei negativer Fortführungsprognose gehen die differenzierten Möglichkeiten einer beratenden Unterstützung vom Liquidations- über das Insolvenz- bis hin zum Auffangmanagement.

Interimsmanagement ist eine moderne Form der „Zeitarbeit“ auf dem Niveau von Führungskräften der 1. und 2. Ebene. Diese lassen sich für eine bestimmte Projektaufgabe, für einen definierten Zeitraum und auf Basis von Tagessätzen engagieren. Neben Vakanzen, also der temporären Besetzung durch plötzlichen Ausfall offener Managementfunktionen, sind vor allem strategische Aufgaben auf den Feldern Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Krisenmanagement die Regel. Vorteile für das Unternehmen sind insbesondere:

- kurzfristige Verfügbarkeit,
- fest kalkulierbare Kosten,
- keine langfristigen Bindungen,
- keine zusätzlichen Personalnebenkosten und
- flexible Ausstiegsoptionen
- bei Übernahme der vollen operativen Verantwortung im Aufgabenbereich durch den Interimsmanager.

Das professionelle Management auf Zeit entwickelt sich zunehmend zu einem attraktiven und rentablen Instrument der Unternehmensführung, das auch in Deutschland mit zweistelligen Wachstumsraten rasant an Bedeutung gewinnt.