Basel II – Chance zur strategischen Nutzung der verborgenen Erfolgspotentiale
von Ludger Brüggemann, Düsseldorf

Die Diskussionen um Basel II und das in diesem Zusammenhang geforderte Rating nehmen in der Öffentlichkeit einen sehr breiten Raum ein. Teilweise werden furchterregende Szenarien dargestellt, in deren Folge kleine und mittlere Unternehmen ganz von der Kreditversorgung abgeschnitten werden.
Es ist in der Tat so, dass Banken sich heute bei Kreditentscheidungen restriktiv verhalten. Man muss bedenken, dass sie nicht ihr eigenes Geld sondern das ihrer Anleger (Sparer) treuhänderisch verwalten und – das ist gut so – strengen aufsichtsrechtlichen Vorgaben unterworfen sind.

Was soll ein Banker machen, wenn er nicht weiß, ob er mit einem Kredit perma-nente Verluste oder erfolgversprechendes Wachstum eines Unternehmens finanziert? Noch prekärer wird die Situation, wenn die Unternehmensleitung diese Frage auch nicht exakt beantworten kann.

Daher bietet der Zwang, sich als Unternehmen auf das bevorstehende Rating vorzubereiten auch bisher ungeahnte Chancen.

Die in einem klassischen Rating gewerteten Bereiche

· Finanzen
· Mitarbeiter
· Markt/Kunden
· Produkt/Entwicklung
· Management

können als Katalog zur optimalen Ausrichtung eines Unternehmens herange-zogen werden.
Man sollte sich vor diesen komplex erscheinenden Anforderungen nicht scheuen. Ein sukzessives Herangehen deckt sehr früh Schwachstellen auf, die teilweise sofort behoben werden können und einen umgehenden Erfolg gewährleisten.
Diese Erfolge nutzen dem Unternehmen und motivieren die Unternehmens-leitung, in ihrem Bemühen zur optimalen Aufstellung ihres Unternehmens weiter fortzufahren. Die anfängliche Hemmschwelle vor den ungeliebten Untersu-chungen ist überwunden und einer Begeisterung für die Fortentwicklung des Unternehmens gewichen.
Niemand verlangt ein Hexenwerk; ein konsequentes Herangehen wird schon gewürdigt. Dieser kontinuierliche Prozess, möglicherweise begleitet von einer kompetenten und erfahrenen Beratung, die nicht besserwisse-risch ist sondern nur flankierende Hilfestellung leistet, dient nicht nur der Befriedigung des Informationsbedürfnisses der Kreditinstitute. Dieses gerät nach und nach zu einem Nebeneffekt.
Der eigentliche Gewinner ist das Unternehmen und seine Leitung, die Schwachstellen erkennt und verbessert und souverän die richtigen Entscheidungen trifft zur weiteren Steigerung des Unternehmenswertes.
Man muss nur frühzeitig mit der Umsetzung beginnen und wird sehen, dass sich auch kleine Erfolge zu einem großen Puzzle zusammenfügen.

Der Businessplan – ein Muss für jeden Existenzgründer (auch für Ich-AGs)
von Ludger Brüggemann Düsseldorf

Ein unabdingbares Handwerkszeug für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg ist ein fundierter und systematisch aufgebauter Geschäftsplan. Jeder Geldgeber – und ab sofort auch die Bundesagentur für Arbeit bei der Beurteilung einer Ich-AG – verlangen ihn. Und nicht nur diesen unternehmens-externen Institutionen dient er zur Beurteilung der nachhaltigen Zukunfts-fähigkeit des Vorhabens, sondern er begleitet und unterstützt den Exis-tenzgründer bei allen späteren Entscheidungen und nimmt so die Funktion eines Kompass ein.

Die Erstellung erfordert viel Zeit und Kraft, belohnt diesen Einsatz aber in vielfacher Weise. Man sollte sich von der Vorstellung lösen, einen solchen Plan in einem Hau-Ruck-Verfahren erstellen zu können. Das Ergebnis einer solchen Vorgehensweise wird ebenso nichtssagend wie erfolglos sein.

Ein professioneller Businessplan muss reifen. Die Bausteine werden Schritt für Schritt zusammengetragen, die Ergebnisse auf Plausibilität überprüft und bei Bedarf auch wieder verworfen. Das Ziel kann nur erreicht werden, wenn UnternehmerInnen und Berater (wenn ein solcher hinzugezogen wird) Hand in Hand sich mit den einzelnen Fragestellungen befassen und ihre Gedanken zu Papier bringen. Man sollte bedenken, dass viele Antworten erst gedanklich verarbeitet werden müssen und solch ein Gesamtwerk einen Zeitaufwand von durchaus drei Monaten braucht, um zu einem überzeugenden und von dritter Seite nicht mehr „angreifbaren“ schlüssigen Konzept zusammengefügt werden zu können.

Ein guter Businessplan zeichnet sich dadurch aus, dass er zunächst
· die kurz- und langfristigen Ziele des Unternehmens abbildet,
· Angaben zur Geschäftsidee und zum Unternehmen sowie
· Chancen- und Risikoeinschätzungen macht.

Außerdem setzt er sich mit
· dem Produkt/der Dienstleistung
· dem Markt und Wettbewerb sowie
· Marketing- und Vertriebsstrategien

auseinander.

Dann folgen Detailinformationen zum
· Management und den Mitarbeitern.

Erst diese erarbeiteten Informationen zu den „weichen“ Fakten (Softfacts) befähigen zu einer seriösen Beschäftigung mit den „harten“ Fakten (Hardfacts), d.h. letztlich dem Kapitalbedarf.

Zu diesen wichtigen abschließenden Planungsrechnungen gehören Gewinn- und Verlustrechnungen, Planbilanzen sowie eine wiederum daraus abgeleitete Liqui-ditätsplanung.
Diese Finanzplanung darf nicht statisch sein, sie muss verschiedene Szenarien wie „best, worst und most likely case“ abbilden.

Wenn ein solcher Plan, der der Geschäftsleitung in späteren Phasen als stetiges Kontrollinstrument dient – den Initiator (Existenzgründer) nach Fertigstellung immer noch von der Richtigkeit seiner Idee überzeugt, wird er auch bei potentiellen Geldgebern auf fruchtbaren Boden fallen.